省下的就是賺到的。采購成本作為運營成本中的關鍵點，可以通過采購管理模式的優化，有效地控制或者降低采購成本，為企業的利潤增長和競爭力的增強做貢獻。
采購業務特點分析
      “知己知彼，百戰百勝”。要想管理好采購、控制好成本，我們需要先了解所在企業的采購業務特點，然后有針對性地制訂策略和方案，以達到降低成本的采購目標。下面從三個方向分析采購業務的特點。
        采購物資分析。為物業服務企業提供業務支撐的采購物資的種類多而雜、覆蓋面廣，大到電梯設備、房屋修繕，小到螺絲零件、防水堵漏都需要進行采購。以筆者所在的企業為例，采購物資分為十大類，如五金建材類、電梯配件類、辦公用品類、清潔材料類等等。其中每大類物料中又含有若干子類，如五金建材大類包含五金工具、PVC管、照明、線纜幾個子類。
        采購金額分析。我們了解采購物資分類的目的是為了分類匯總、統計、分析采購金額，明確各類采購物資特點后，根據物資分類，抓大放小，分析當地市場行情，找到合適的供應商，以保證采購的物資和服務在滿足業務需要的同時達到效率與成本的綜合最優。
        采購需求分析。物業服務企業的采購申請，按采購需求特點分為計劃采購、零星采購、特定物資采購、固定資產采購、緊急采購幾類，其目的是根據企業的采購管控要求，結合采購需求的輕重緩急來管理采購需求的審批和執行。比如，每月經常采購的物資一般填寫計劃采購申請，偶爾采購的零星物資填寫零星采購申請，未曾采購過的物資就填特定物資采購申請，緊急需求就填寫緊急采購申請等等。
供應市場行情分析
        在分析了采購業務特點后就需要分析當地市場供應的行情，特別是對于采購金額大、采購頻次多的那些采購物資，采購部門需要投入主要精力去搜索尋找當地大型的主流供應商，與之洽談并建立長期合作關系，通過集中采購量的優勢來爭取優惠的采購價格，如五金建材類、清潔用品類等。
       需要特別注意的是，當地供應市場行情分析不是一蹴而就的，這是一項長期持續的任務，采購部門需要定期(如每季度)開展此項任務，從而做到知己知彼，為下一步工作打下堅實的基礎。
規模不同，采購模式亦不同
        眾所周知，不同規模、不同組織架構的物業服務企業其服務對象和主營業務差異很大，因此要針對企業不同的組織架構，結合其業務特點，擬定相適應的采購管理模式。
       大型企業。員工在萬人以上，一般都是集團公司，公司總部與各分公司通常不在同一城市，采購金額巨大。對于這類企業，公司高層領導一般不參與具體的采購事務管理，公司授權采購部作為獨立部門全權負責采購計劃審核、供應商管理、采購內部監督控制、采購IT系統規劃、采購實施、庫存管理和物資調撥、費用核算等采購相關活動，采購部向公司采購決策委員會匯報日常工作，公司高層的其中一位副總作為采購部的主管領導，聽取采購部的重大事項工作匯報，為采購部的工作目標提供戰略指引和必要的資源支撐，協調各部門配合采購部工作。這類企業采購部門非常強大，內部二級采購組織分工明確，相互制約、相互監督，采購部與財務部類似，自成體系，在各分公司都有采購派出組織，為分公司提供采購業務支撐同時又承擔監控職責。這類采購管理模式的優點是采購部門組織架構完善，能夠集中量的優勢獲取更大的議價能力，采購過程專業規范，采購流程和制度非常完善并能在各分公司落實到位；其缺點是采購組織龐大、人員較多，跨部門協作增加內部溝通成本，采購服務滿意度較低。
        中型企業。員工千人以上萬人以下，這類企業一般在高速成長期，公司業務發展很快，員工人數也在持續增加，公司內部組織結構也處在發展階段，各組織部門、各項規章制度逐步完善，公司的品牌效應逐漸顯現，在行業的影響力持續上升，公司即將進入跨越式發展階段，采購金額也隨著公司壯大而大幅增長。這類企業，公司高層會根據授權原則參與重大采購事務決策，各部門/分公司在授權范圍內進行采購決策，采購部可能作為獨立部門運作，也可能作為某一大部門下的二級部門運作。在授權采購運作的背景下，采購部門的主要職責是擬定公司采購流程和相關規章制度，負責公司總部和重點項目的采購工作，指導各分公司/項目部采購實施，監督各分公司/項目部的采購規范執行情況。在這種采購管理模式下，分公司/項目部負責人為采購責任人，對采購的審批、執行和管理負責，其優點是采購與主營業務緊密配合，采購效率高、靈活，采購滿意度高；其缺點是總部的采購流程和規章制度可能落實不到位，采購監控力量薄弱，各區域各自作戰，無法發揮采購量的優勢獲取更優的價格。
        小型企業。員工人數在千人以下，這類企業一般還在起步和成長期，企業采購金額小，采購工作通常由行政、人事或財務人員兼職，公司領導通常直接參與采購事務決策和管理，基本上沒有完全獨立的采購流程制度，其優點是靈活、決策快；其缺點是采購隨意性大，無監控和管理責任部門，不適合企業長期發展。
        是集中采購，還是分散采購？是集團管控采購，還是授權區域采購？不能一概而論，不同的企業組織架構千差萬別、發展情況各異，具體情況還需具體分析。根據企業采購業務特點、當地市場供應行情、企業規模和組織架構等因素來規劃合適的采購管理模式卻是必要的考慮因素。
成本與價格體系
        采購的絕對成本就是直接的采購價格，一般企業的采購價格體系也是基于絕對采購價格而建立的，但是除此之外的資金墊付成本、提貨成本、倉儲成本、供應商溝通和管理成本，等等許多隱性成本卻容易被忽略。據筆者了解，在非獨立核算的情況下，需求部門僅關注需求物資的質量和響應，而不怎么關心價格和付款條款；在獨立核算的情況下，需求部門也會關心價格，不過他們僅關心核算在他們部門頭上的絕對價格，至于資金墊付、提貨成本、詢價成本以及供應商溝通和管理成本等等，因為無法把這些隱性成本核算到他們所在的部門，所以很自然的不在他們的考慮范圍內。但是，企業作為一個整體，企業的整體成本與整體利益息息相關，無論是與財務部門相關的資金墊付成本，與行政部門相關的提貨運輸成本，還是供應商溝通和管理涉及到的采購部門的人力投入成本，都是企業整體成本的一部分，這些加起來才是綜合采購成本。因此，筆者建議物業服務企業在條件具備的前提下，應逐步建立綜合采購成本的構成模型和評估辦法，隨后采用綜合采購成本來更新現有的采購價格體系，真正實現綜合成本最優的采購成本控制目標，以避免出現絕對成本降低了，但是綜合采購成本卻升高了的現象。
陽光采購
      “陽光”采購即采購相關的各項活動是在公平、公正、公開的環境下進行的，避免出現徇私舞弊和黑箱操作。
        采購需求按照公司發布的權責手冊逐層報各級領導審批，審批過程及意見在OA系統可全程跟蹤、可視；其次，公司采購的基本原則是多家比較、競爭采購，詢價情況、比較過程及供應商選定結果也—記錄在OA系統，保證了可監督性和可追溯性；之后，采購的物資在送達后由多方人員（通常為驗收員、采購人員、需求人）共同驗收，驗收合格后入庫，使用部門再進行領用，保證了采購結果的真實合理性。例如，辦公電腦采購，先由申請人提出采購申請單，逐層經各級領導審批后發往采購中心，采購中心負責人安排給相應的采購員進行辦理，采購員收到需求后進行多家供應商詢價，并將詢價情況及供應商名稱和聯系方式上報至采購中心負責人，采購中心負責人根據多家供應商報價進行比較選擇，隨后將選擇結果上報給相關領導進行審批，選擇結果審批通過之后，采購人員再按照審批意見實施采購，電腦到貨后由倉管員、使用人和IT人員進行集體驗收，然后辦理入庫手續，最后由使用人根據公司規定辦理領用手續，領用電腦、出庫。這樣，通過把申購、采購、驗收、保管、使用等幾個環節分離，實現了相互監督、相互配合規范流程，避免了某個人負責多個環節滋生徇私舞弊現象的發生。